[MÚSICA] Olá. Sejam todos bem-vindos ao curso supply chain na nuvem. Quando a gente fala de supply chain a gente está falando da integração da cadeia de valor da empresa. A gente pode pensar isso de forma interna, rompendo os silos departamentais e tendo uma empresa numa visão integrada end to end. Porém, eu posso trabalhar com a minha parte externa, o meu primeiro contato com o fornecedor e o meu primeiro nível de cliente. Mas é muito importante que a gestão seja por uma cadeia de valor estendida, olhando desde o input inicial, do fornecedor do meu fornecedor, até o consumidor final e não só o meu cliente direto, que pode ser distribuidor. Quando a gente pensa na gestão do supply chain é muito importante entender quatro fluxos. O fluxo de informação, que vem do cliente até a base. O produto, que nasce dos fornecedores e chega ao cliente. O fluxo de caixa, existe paradigma que o crescimento acelerado pode levar as empresas à piora no resultado por problema de caixa, então precisa monitorar de perto. E o retorno, quando a gente pensa não é só levar, é muitas vezes voltar a gente vai ver com a sustentabilidade cada vez mais importante. É muito importante pensar como sincronizar os processos e quando a gente fala de sincronização de processos não é o que minha área faz e manda para sua área fazer. É importante sincronizar e integrar os atores dos processos, porque nós vamos discutir com vocês modelo de planejamento por horizonte temporal e os grupos são todos multifuncionais. Então implantar uma gestão da cadeia de valor é mudar os paradigmas de como se faz a gestão na empresa. Olhando essa figura, ela mostra nessa sopa de letrinhas diversos conceitos que hoje fazem parte da gestão integrada do supply chain. Iniciado nos anos 50 com Lean Manufacturing dentro da Toyota que revolucionou os processos industriais, passando por seu complemento nos anos 60 calculando produtividade com a OEE, por exemplo, a importância do MRP, que se fortalece na década de 60, a melhoria do MRP enquanto processo de previsão de materiais para planejamento de produção e isso já sendo integrado entre várias empresas nos anos 70. Nos anos 80 aparece processo muito importante que é o S&OP, Sales and Operation Planning, é o planejamento integrado, que é processo tático que repactua o orçamento e alinha as organizações. Junto com ele o conceito de Six Sigma e Controle Estatístico de Processo. Nos anos 90 uma reengenharia forte de processos e o sistema VRP integrando o transnacional da empresa. Nos anos 2.000 e-commerce ampliando a complexidade, ampliando o portfólio de produtos e precisando casar novos modelos de venda com novos modelos de abastecimento. 2010 o conceito de supply migra para uma visão de Value Chain Management, olhando a parte comercial e operações de forma integrada, não só o supply de operações. Então não só minimizar custos, mas maximizar a eficácia e o resultado. E trabalho de analytics muito grande para poder trabalhar e segmentar os clientes como a gente vai ver. E finalmente nos últimos anos, cada vez mais o uso de Big Data, IoT, BlockChain e Inteligência Artificial, que revolucionam a capacidade de olhar o supply chain horizontes de tempos cada vez menores e responder de forma muito mais rápida. Conceito muito importante que a gente falou com vocês é o conceito de trade-off, pois a medida que uma gestão integrada foge do ótimo local, ou seja, o ótimo de cada departamento, a gente precisa pensar como combina o ótimo da empresa, o último global, que muitas vezes melhora o resultado de uma área e piora o da outra. Na verdade, as áreas se complementam, mas fica essa visão quem é o herói da companhia. Você tem numa empresa, numa indústria, marketing e vendas, manufatura, logística, área financeira, área de compras também. Nessa figura marca de vendas, manufatura, logística e financeiro. O que a gente percebe? O nível de serviço esperado pelas áreas é diferente. Marketing e vendas quer nível de serviço muito alto, manufatura e logística já não tem essa visão tão grande, porque aumenta os seus custos. Termos de eficiência de produção, marketing e venda quer amplitude de portfólio, o que piora a performance da fábrica. Logística e manufatura querem grandes lotes para aumentar a eficiência da produção. E estoque todo mundo quer, só que o financeiro fala: "compromete o nosso capital da empresa, o capital empregado". Então o trade-off são conceitos de movimentos contrários naturais entre os departamentos, por isso que tem tanta discussão e tanta briga. Por isso que quando você vai otimizar o ótimo local de departamento você gera ruptura entre a empresa. Então a visão de supply permite essa gestão por trade-off, que ajuda a integrar a empresa e ser mais efetivo no que interessa, que é ser orientado ao cliente. Uma referência teórica muito importante na gestão de supply chain à âmbito mundial é organismo chamado APICS, que criou modelo onde mostra a sequência correta de execução dos componentes do supply chain. Ele inicia no plano de negócios, desdobra para o S&OP, ou ciclo mensal de plano tático integrado, depois disso eu rodo na fábrica o plano de produção de acordo com a política de estoques, depois com o que eu vou produzir rodo o MRP, o planejamento de materiais, de acordo com política de estoques de matéria-prima e rodo o DRP, que é o modelo de distribuição. A gente vai entrar detalhe ao longo desses processos. Mas é muito importante conhecer essa sequência, verificar paralelo a esses processos se existe ou não capacidade para poder endereçar as restrições de demanda e descendo esse planejamento até o controle do chão de fábrica. Então o modelo que a gente vai apresentar para vocês existe isso melhor estruturado por horizontes temporais, mas tem a chancela da APICS do sentido da sequência de operações que devem ser executadas e essa sequência é determinante para a qualidade do planejamento do supply chain. O modelo SCOR, que complementa os conceitos de supply chain, é estruturado por planejar, comprar, fazer, entregar e o retorno, ainda numa visão funcional por mais que tenha os fluxos de processos integrados dentro do planejamento. Mas ele desenvolveu uma base importante para a gente pensar nos atributos de servir. Confiabilidade, que é se eu entrego na data correta do cliente. O prazo de entrega para o meu cliente, a resposta rápida. E a flexibilidade que eu tenho de atender com serviços complementares. Só que é importante no supply chain balancear esses atributos com o custo de servir, seja o custo da transformação ou custo do capital empregado. O modelo que vocês olham e a gente vai detalhar é momento orientado ao nível de serviço. Foi o momento criado por uma consultoria ao qual eu fui sócia, a Axia Value Chain, que estrutura processos multifuncionais por horizontes e dentro desses processos fórum de discussões específicas e decisões estruturadas, garantindo que desde o modelo APICS e a integração SCOR possam se materializar na sequência de execução, fazendo uma gestão integral da empresa. E finalmente fazendo essa gestão, é importante que vocês trabalhem o conceito de hierarquia de planejamento. Quer dizer, quando eu estou num plano estratégico eu não vou falar de SKU de produto que eu venda, eu vou falar de categorias, famílias de produto. E eu preciso pensar então quais são os horizontes, já que o horizonte é ano, trimestre, mês, semana, dia, hora e minuto e qual é o nível de granularidade, a partir da semana a gente já está na gestão de pedidos, é a partir de SKU e para baixo disso dos seus componentes. E quanto eu vou ter de horizonte e qual desse horizonte é firme, ou seja, eu vou seguir, porque se eu ficar reprogramando, ressequenciando o que acontece amanhã eu gero mais custo do que resultado. Então geralmente dois, três dias firmes. Uma, duas, três semanas semi firmes, porque eu já estou com as coisas embarcados e demora mais tempo. E aí uma visão mais flexível de como eu posso atender o mercado. E esse modelo permite junto com a hierarquia de planejamento fazer a integração drill-down do nível de informação, do nível de agregação de informação desde a estratégia até o shop for, que vão garantir uma análise e desdobramento sempre multifuncional por horizonte temporal.
