En la unidad anterior habíamos revisado cuáles son las principales prácticas, las principales políticas, las principales acciones en lo que llamamos un sistema de gestión de personas para lograr mayor productividad y lograr un desarrollo humano integral de las personas que trabajan en una empresa a través de dar respuesta a las motivaciones de esas personas que laboran en una organización. Habíamos hablado de un sistema de diez prácticas, de buenas prácticas, que a través de la teoría y sobre todo de la revisión empírica trabajando con muchas organizaciones en América Latina sobre todo nos damos cuenta que son las prácticas más eficientes para lograr productividad y un desarrollo humano integral. Vamos a ir revisando en las distintas unidades que vienen a continuación durante este módulo, estas distintas prácticas. En el caso de esta unidad vamos a ver cómo poder hacer una buena selección e incorporar el personal a la empresa. Ese personal que viene por primera vez a trabajar a la empresa. Básicamente hay dos preguntas que queremos contestar en esta unidad. ¿A quién seleccionar? ¿Cuál es el perfil? ¿Cuáles son las características de las personas que queremos seleccionar? Y en segundo lugar, la segunda pregunta que queremos contestar es ¿cuáles son las mejores maneras de seleccionar a esas personas? En cuanto a la primera pregunta ¿a quién seleccionar? Tenemos que mirar varios elementos. ¿Cuáles con las competencias que tienen las personas? Si esas competencias están alineadas con la estrategia y la cultura de la empresa. Gran parte de las fallas, de la no adecuación de las personas a nuestra organización no necesariamente tiene que ver por lo técnico. Tiene que ver por una no adecuación, un no calce cultural. Por lo tanto tenemos que mirar si las capacidades, las competencias que son las habilidades que tienen las personas, la forma que trabajan, la forma que en que hacen las cosas, la forma en la que se relacionan, calzan, cuadran, son consistentes con la cultura y la estrategia de nuestra organización. En segundo lugar tenemos que ver cuáles son las motivaciones que traen las personas al momento de trabajar. ¿Esas motivaciones calzan con lo que son las motivaciones a las que podemos dar respuesta en la organización? Si la persona tiene un gran interés por avanzar económicamente rápido, por incrementar sus ingresos de manera muy rápida en poco tiempo, la pregunta que nos tendríamos que hacer es si la empresa está en condiciones de hacer eso, de dar respuesta a eso, o más bien en la empresa en la cual usted trabaja, la cual usted dirige, el avance en cuanto a la remuneración y a las compensaciones es más bien lento en el tiempo. En tercer lugar tenemos que mirar en qué etapa del ciclo de vida está la persona. ¿Es una persona que está empezando a trabajar? ¿Es una persona que ya ha hecho una carrera? ¿Es una persona que tiene experiencia y que está en los últimos diez años de su carrera profesional? ¿Tiene familia? ¿No tiene familia? ¿Tiene restricciones geográficas para poder trabajar en la empresa? ¿Hay muchos viajes en la empresa? ¿No los hay? Esos elementos tienen que considerarse a la hora de atraer a personas a nuestra organización. Y el último elemento es si las capacidades que tiene la persona van a poder ser transferibles a nuestra organización. O sea, no solamente que cuáles son esas capacidades, sino si esas capacidades se van a poder adaptar a nuestra organización. Esos son los cuatro grandes elementos que hay que mirar al momento de preguntarnos quién es la persona que debemos traer a la organización, es decir, esas son las características y competencias de los candidatos que debiéramos mirar al momento de seleccionar y atraer personas a nuestra organización. Déjenme darles un ejemplo, ustedes conocen Coca-Cola y Pepsi, son dos empresas muy conocidas. Operan en la misma industria, tienen muy buenos niveles de rentabilidad y de productividad, ambas. Y básicamente tienen los mismos productos. Coca-Cola sin embargo, tiene una estrategia de negocio que consiste en construir y proteger su marca. Es una empresa más antigua que tiene que proteger su marca. Por lo tanto su marketing debe de ser muy cuidadoso para no dañar esa marca. Por lo tanto su innovación tiene que ser poco a poco, incremental. Y por lo tanto, también se tiene que concentrar en pocos negocios porque si se diversifica mucho se va a distraer y va a hacerle daño a alguna de sus marcas principales. Por eso Coca-Cola trabaja en bebidas gaseosas jugos y aguas y nada más. En cambio Pepsi que partió más tarde. Es una empresa que ingresó al mercado más tarde, comenzó con bebidas gaseosas pero luego se dio cuenta que tenía que apuntar a nichos dónde Coca-Cola no era fuerte, precios bajos, generación joven, un sector donde Coca-Cola muchas veces no lo hace tan bien o se ha descuidado por momentos. Usa lo que llamamos entre comidas una técnica de guerrilla en el buen sentido, que no se malinterprete esto. Es decir, tiene que sorprender con pequeños ataques por sorpresa a Coca-Cola en aquellos mercados, en aquellas campañas publicitarias, en aquellos productos que Coca-Cola ha mostrado algunas deficiencias siendo la compañía más grande, con mayor participación y con más historia en el mercado. Y por lo tanto Pepsi tiene que hacer una innovación radical. No puede hacer pequeñas mejoras sino que tiene que dar grandes saltos para hacer cosas innovadoras que sorprendan al mercado y que logren ganarle algunos puntos de participación de mercado a Coca-Cola. Y por lo tanto también tiene un alto nivel de diversificación. Como ustedes ven ahí se ha ido diversificando a otros productos, y Pepsi es más una empresa de alimentos y bebidas y no solamente de bebidas. Entonces, dos estrategias distintas para una misma industria y empresas muy similares. Esto ya nos dicen que si usted trabaja en el mismo sector que su empresa competidora no tiene porque tener la misma estrategia de negocio, más bien tiene que diferenciarse, que es lo que veíamos en unidades anteriores. Como lograr una diferencia sostenibles. Ahora, usted se pregunta, bueno y eso que tiene que ver con la inducción y con la incorporación y la selección de personas. Mucho que ver, porque yo tengo que traer personas que se adapten a cada una de las estrategias de negocio particulares de cada empresa. Entonces Coca-Cola tendrá que seleccionar personal creativo dentro de un marco definido. No puedo traer innovadores demasiado radicales porque pueden poner en riesgo la marca. Tengo que contratar empleados jóvenes sin experiencia ni posgrado porque los voy formando en la cultura de Coca-Cola que lleva años, que tiene su historia. Y hago una profunda inducción en que significa trabajar para Coca-Cola, la cultura de Coca-Cola. En cambio Pepsi, que debe ser consistente con su estrategia de negocio que vimos en la lámina anterior, tiene que hacer una selección distinta, tiene que buscar personal creativo, innovador, rápido, ágil, para moverse y buscar nuevas oportunidades. Tiene que buscar gente con experiencia que ya haya probado campañas, productos, incluso en otros sectores y que venga a traer a Pepsi su experiencia y a sorprender rápidamente a Coca-Cola en su negocio dónde el competidor principal se haya descuidado. Entonces tiene que tener alto nivel de conocimientos técnicos y estudio y formación que demuestren esa experiencia, o que complementen esa experiencia. Entonces vemos que dos estrategias de negocio distinta requieren dos perfiles, dos personas distintas al momento de seleccionar. Un elemento que uno podría agregar también en el caso de Pepsi es que debiéramos atraer personas entonces con ideas propias. Coca-Cola forma mucho a su gente internamente y por eso atrae a gente joven. Fíjese el matiz, el contraste entre estas dos estrategias de selección para buscar a quién seleccionar. También un segundo elemento que dijimos era qué motiva a las candidatos ¿A quién traemos? ¿Qué motiva? Y usted, y esto se lo deja de tarea, usted podrá a través de este cuestionario descubrir que lo motiva a usted, tal vez esta encuesta se la podría pasar a su equipo, a sus trabajadores, al personal de su empresa. Contestar esta encuesta y luego sacar algunos cálculos. El primer cálculo es respuesto a las motivaciones extrínsecas, ¿no es cierto?, tomando las preguntas 1, 4, y 10, y dividiéndolas por tres, luego podría tomar las respuestas que dio usted o el conjunto de las personas, o algunas personas en particular a las cuales ustedes le pasa la encuesta en las preguntas 3, 5, 6 y 8. Y usted tendrá la importancia de las motivaciones intrínsecas de esa persona y finalmente puede hacer lo mismo con las motivaciones afectivas sacando el promedio de las respuestas a las preguntas 2, 7, 9 y 11. Aquí tiene un buen instrumento para medir las motivaciones que tienen las personas que se van a integrar a la empresa. Por ejemplo, podría pasar esta encuesta a su candidato, o incluso a la gente que ya tiene adentro de la organización y tener un conocimiento mayor de cuáles son los elementos que movilizan a su gente tanto al interior de la empresa como a aquellos que se van a integrar para descubrir la gran pregunta de cuáles son las motivaciones de las personas que quiere incorporar a la empresa.
