[MUSIC] Y recordamos esos dos conceptos de la matriz. Crear valor para el cliente y capturar parte de ese valor a través del ciclo de vida del cliente. Es decir, cómo con tu valor económico como empresario, como empresa, captamos del cliente en el tiempo. Vamos a pasar ahora a hablar de los dos conceptos. Primero hablaremos del primero, quizá más importante, que es que creemos valor para el cliente. Si no creamos valor para el cliente, no podremos sostener valor, porque el cliente se irá a la competencia. Bien, y un modelo que nos puede servir para ver qué está pasando en el mercado, y cómo ese valor puede de alguna manera desalinearse con el tiempo, es el modelo que you hemos visto de las 5 Cs. Y lo vamos a aplicar al caso Dodot del que también hemos hablado. ¿Qué le estaba pasando a Dodot hace unos años en el momento del caso que escribimos en el IESE? Hablamos primero del cliente, el cliente en el centro, cómo está cambiando el cliente, de la competencia, el contexto, y los colaboradores, esas cuatro Cs. Y añadíamos la quinta C, de compañía, ¿qué está haciendo la compañía? A veces, analizar un mercado con las cinco Cs nos puede ayudar a visualizar el horizonte de lo que puede estar ocurriendo en nuestra industria. Primero la compañía, ¿qué estaba pasando en el caso de Dodot? Pues que en ese momento, Arbora & Ausonia, del grupo de Procter & Gamble, pues era el líder de siempre. De hecho, en España se hablaba de los dodotis como producto genérico de los pañales. Pero, por otro lado, cada vez será más difícil innovar, porque realmente los pañales que se lanzaron en los años 70, pues realmente era una innovación radical. Era realmente respecto a los pañales de tela, algo muy novedoso. Sin embargo, año tras año cada vez es más difícil innovar, porque las innovaciones entre comillas fáciles you se le han ocurrido a todo el mundo. Después pensemos en el cliente, y, pues, oye, el cliente en el centro, cómo estaba cambiando el cliente en España. Pues primero el cliente cada vez era menos fiel a las marcas, de hecho, cada vez es menos fiel a las marcas. Prueba la marca de la distribución, o marca blanca, y ve que tampoco es tan mala, y de hecho, a veces, incluso no puede distinguir la diferencia. Y también tenemos un cliente con muchos menos hijos. Luego si pensamos en el contexto, pues es un contexto de crisis fuerte económica después del 2007 y hasta, aproximadamente después del 2015-2016, España ha vivido a través de una crisis profundísima. Y esto ha hecho también que los clientes se pasasen a las marcas blancas, que se pasasen a ser cada vez clientes más promocioneros. Y eso de alguna manera afectaba bastante al mercado. Luego pensamos en la competencia, y dices, oye, ¿quién es mi competencia? Pues primero, la competencia es la marca de la distribución, la marca blanca que se vende a mitad de precio. Auge del canal de descuento, es decir, que cada vez los clientes compran más en en tiendas como Día, como Aldi, como Mercadona. Y Kimberly-Clark, que es un fabricante de los pañales Huggies, que era el pañal con segundo cuota de mercado en España. Estaba también haciendo marca de la distribución para El Corte Inglés. Por tanto, me empieza también a empujar mi cuota de mercado, o intentar empujarla hacia abajo. Y luego, si pensamos en los colaboradores, principal colaborador. Si recordáis, el concepto de colaborador era el canal. Y el canal en este momento lo podemos considerar como juez y parte, porque por un lado es mi colaborador para llegar al cliente final con el que tengo que negociar, pero por otro lado también es el fabricante, o el que hace y comercializa la marca de distribución que es mi principal competidor, ¿no? Y luego teníamos en ese momento también Mercadona como principal detallista en España, eliminando muchísimas referencias. Bien, todo este mapa me puede ayudar a visualizar qué puede estar pasando en el mercado, y por qué quizá hoy no estoy entregando tanto valor al consumidor, al menos de un modo psicológico, lo que percibe el consumidor, como quizá hace 5, 10, ó 20 años. Otro modelo que nos puede ayudar mucho a pensar es este triángulo que voy a describir ahora y que yo llamo el triángulo de la sostenibilidad. Básicamente esto lo que te dice es que tienes que tener muy claro a qué te dedicas y por qué te compran. ¿Por qué te está comprando el cliente? Y hay como tres grandes factores que tenemos que tener muy claros para poder sostener el valor que creamos para el cliente. El primero es el producto, tenemos que tener realmente un producto fabuloso, un producto innovador. ¿Y esto cómo lo conseguimos? Lo conseguimos innovando, por supuesto, con patentes que protejan ese producto de copias de la competencia. Y también con secretos, a veces industriales, que hagan que nuestros conocimientos, por ejemplo, de fabricación, o nuestros conocimientos de diseño no sean conocimientos que sean fácilmente copiables por la competencia. Una innovación constante, estar constantemente lanzando nuevos productos al mercado. O diversificando, también hablamos de este concepto de diversificación de producto, y de marca y de extensiones de línea. Para conseguir lanzar nuevos productos, quizá con las marcas actuales. Luego tenemos el concepto de eficiencia, que es, básicamente, cuánto estamos invirtiendo y qué nos cuesta fabricar. La omnicanalidad, es decir, llegar a través de distintos canales, no solo digitales, sino también tradicionales y físicos. Con la comunicación, o con el servicio, para entregar el valor al cliente. Si conseguimos entregar un producto de una manera más eficiente, conseguiremos que ese producto sea más barato y, por tanto, el cliente esté más contento. Y el tercer concepto, que es el de la relación con los clientes. Quizá yo no sea el proveedor más eficiente, o, quizá, no tenga el mejor producto del mercado, pero a lo mejor doy las mejores garantías y la mejor calidad de servicio, con unos fantásticos programas de fidelización, o uso muy bien mis bases de datos. Por tanto, fijaros aquí estos tres conceptos, producto, eficiencia, relación con los clientes. ¿Cómo sé llaman unos, o cómo se relacionan uno a otro todos estos productos? El primero es la producción y operaciones. Realmente todo el mundo que nos dé marketing, de hecho. Pero ese mundo de las operaciones realmente hace que nuestro producto se pueda fabricar de una manera más eficiente y entonces llegar más barato al consumidor. Luego tenemos el mundo del producto aumentado, que vimos también en semanas anteriores. Si conseguimos ver al producto no solo como unos granos de café, digamos el caso de un expresso, sino como algo mucho más que un café, sino un sistema, una cápsula. Un club de fidelización, el uso de esos datos, una garantía, etc., etc. Estamos aumentando nuestro producto, y nos ayuda para diferenciarnos de la competencia, y generar una nueva relación con los clientes. Y finalmente el acceso al mercado, todo el tema que vimos tanto de comunicación como de canales de distribución. Esas dos Ps de plaza y de promoción son muy importantes, porque aunque seamos muy eficientes, puede que no seamos buenos creando un buen mensaje, hablando en el tono que el consumidor quiere escuchar. Bien, y aquí vemos algunos ejemplos. Vemos ejemplos de empresas que se han decidido a enfocar sobre todo a una estrategia de producto, como Ben & Jerry's, como Apple, pero podríamos dar muchísimas otras. O empresas que se han dedicado a eficientar realmente sus operaciones y sus costes, como EasyJet, RyanAir, los supermercados Aldi, o la tienda de moda barata Primark. Y también tenemos tiendas o empresas que se han dedicado a enfocarse en el cliente, como los casinos Harrah's, que hacen un uso intensivo del mundo de las bases de datos, aunque, a veces, entrando en dilemas éticos realmente cuestionables. O al menos interesante hacerse la pregunta, ¿hasta dónde podemos usar los datos? Por ejemplo, en el juego, es un aspecto ético muy importante. O en el caso de Mercadona que no lo hacen con el uso de los datos, pero sí con una tremenda calidad de servicio personal desde las cajeras, hasta las reponedoras, hasta cualquier persona de la tienda, esa calidad de servicio al cliente final. O las motocicletas Harley-Davidson, que tiene uno de los clientes más fieles de cualquier, lo hablábamos en el caso Kions, comparado con su competencia, realmente tiene unos clientes muy, muy, muy fieles. Aquí lo que vemos entonces es que una empresa tiene que decidir dónde competir. Normalmente, en mi opinión, uno tiene que tener unos mínimos en cualquiera de estos ejes, de estos tres ejes. Pero tiende a focalizarse para competir más en uno que en los otros dos. Seguimos ahora con el siguiente aspecto, que es el ciclo de vida del cliente. [MUSIC]
