[MUSIC] Vamos a ver el segundo concepto que hablábamos en la agenda para la sostenabilidad, los cuadros de mandos comerciales. ¿Qué es un cuadro de mandos comercial? Pues un cuadro de mandos comercial es algo muy sencillo y muy, entre comillas, fácil de hacer. Es un conjunto de métricas que indican la salud de la estrategia comercial que miden si puede ser el retorno del marketing, es decir, cuánto hemos invertido y, de alguna manera, qué hemos obtenido con ello. Que sirvan para establecer objetivos y asignar responsables. Objetivos de ventas, objetivos de rentabilidad, objetivos por área geográfica, objetivos por producto. Y que detecten de manera temprana desviaciones con respecto al objetivo. Este quizá es uno de los principales objetivos de los cuadros de mandos, por eso lo hablamos o lo metemos en la parte de sostenibilidad. Porque cuando hay algunas métricas clave en el negocio que se están desviando de mi objetivo, esto me crea una alarma, se ponen en rojo y me dicen, oye, esto se está yendo de alguna manera de donde debería estar. Y me ayuda a detectar eso de manera temprana, ese posible problema. Bien, ¿cómo construir un cuadro de mandos? Pues hay distintos modelos, a mí me gusta conceptualmente este de los profesores Gupta y Zeithaml, que hablan de que podemos buscar métricas de lo que la empresa hace. Que puede ser, oye, cuáles son mis precios respecto a la competencia, los productos, la innovación, los canales que estoy utilizando, los programas de lealtad, etc., etc. Estamos hablando de acciones comerciales. Podemos buscar también métricas de lo que los consumidores piensan, no lo que yo hago, sino que piensan de mí. Por ejemplo la lealtad, la confianza, el valor percibido, la calidad del servicio. Y esto, de alguna manera, son constructos personales más difíciles de medir pero que son igualmente importantes. Luego puedo buscar métricas de lo que realmente el consumidor no piensa, sino qué es lo que efectivamente el consumidor hace. Y esto liga muy bien con el concepto del valor de vida del cliente o customer lifetime value, que sería la métrica última de lo que el consumidor hace. Pero podemos medir la adquisición, cuántos clientes adquiero, o me hacen una primera compra. Cuántos retengo, cuántos repiten, o qué venta cruzada consigo, ¿cómo consigo venderle más cosas a ese cliente durante su vida? Y, finalmente, querré también métricas de lo que la empresa obtiene en términos económicos, bueno, el impacto financiero que tiene. Los beneficios de la empresa, el valor de la empresa, una métrica muy conocida hoy, que es el customer equity, que no es más que multiplicar el customer lifetime value, el valor de vida del cliente, por el número de clientes que hoy tengo y el número de clientes que tendré en el futuro. Si consigo ligar estas métricas de lo que la empresa hace con lo que el consumidor piensa, lo que el consumidor hace y, finalmente, el valor financiero, el valor económico creado, conseguiré hacer algo que es muy raro en el mundo del marketing, que es ligar la inversión al retorno financiero. ¿Y qué tipo de métricas puedo seleccionar en estos cuadros de mandos? Bueno, pues hay, normalmente el problema hoy con la abundancia de datos que tenemos no es un problema de no tener métricas, a veces el problema es que tenemos demasiadas métricas. Por eso hay que buscar métricas que impacten en la cuenta de resultados de la empresa, ¿de manera directa o indirecta? Por ejemplo, la retención de clientes, esto impacta clarísimo, como hemos visto en el concepto de valor de vida del cliente. Métricas que tengan credibilidad en la alta dirección, es decir, que la dirección cuando las vea, se las crea. Recuerdo hace tiempo una compañía que medía la satisfacción del cliente, pero no se creían realmente el dato que obtenían. Me decía un directivo, oye, cada vez tenemos clientes más satisfechos, pero cada vez perdemos más clientes, ¿cómo es esto posible? Bueno, esto podría ser posible, pero en cualquier caso podría ser por otras razones, pero quizá un competidor lo está haciendo mejor. Pero, en cualquier caso, claro, si tengo una métrica que no tiene credibilidad, pues quizá no es bueno meterlo en el cuadro de mandos, porque el cuadro de mandos va a perder credibilidad también. Métricas que se usen con cierta frecuencia, que no sean muy raras, que nadie entienda. Métricas que sean fáciles de medir, que no supongan una grandísima inversión para medirlas. Y, finalmente, métricas que sean accionables, es decir, métricas que, cuando un directivo las vea y se pongan en amarillo o se pongan en rojo, se le ocurra qué hacer, mandar un correo electrónico, llamar a alguien, tomar una decisión. Que de alguna manera desencadenen una toma de decisiones o un análisis posterior más profundo para tomar una mejor decisión. [MUSIC]
