[MUSIC] Pasamos al tercer concepto de la agenda de la sostenibilidad, el diagnóstico comercial, y esta es de las que hemos visto hasta ahora, quizás en mi opinión la más compleja, porque es una capacidad. Que no todos los directivos tienen y que si no la tienes, no la vas a conseguir en poco tiempo, tampoco te la va a dar, seguramente, un consultor externo. Requiere además, muchas virtudes humanas que debe tener el directivo, como, por ejemplo, la humildad, el ser capaz de reconocer a lo mejor nos hemos equivocado, que es el ser capaz de escuchar a otras personas, es el ser capaz de reaccionar, de cambiar la manera de hacer las cosas. Diagnóstico comercial va a ser clave para poder detectar problemas y para poder reconducir la compañía. Pensemos, si recordáis, en ese ejemplo que daba al principio de la primera semana, aquel empresario que quería montar una cadena de restaurantes de hamburguesas. Pensad ahora, que este empresario, que han pasado diez años y tiene quince tiendas, tiene un relativo éxito, ha ido subiendo año tras año sus ventas, por fin tiene un beneficio, ha pagado gran parte de su deuda y vive alegremente con esta compañía que además quiere seguir creciendo. Pero de repente las ventas han bajado, este año han bajado en 10, 15%, en algunas tiendas hasta un 20, 30%, y no sabe por qué. A veces cuando aparecen problemas están muy definidos, ¿no? Oye, resulta que es que hemos tenido un cocinero que daba las hamburguesas poco hechas, o teníamos a lo mejor unos empleados que estaban de mal humor, ¿no? Y hemos conseguido reconducir la situación, pero otras veces los problemas no son evidentes y tenemos que diagnosticar qué nos está ocurriendo. Ahora, este empresario empieza a preguntar a sus jefes de los distintos restaurantes, empieza a preguntar a clientes, empieza a preguntar a amigos y cada uno le da una razón. Uno le dice, el problema es que son muy caros, otro dice, que es que han abierto otros restaurantes, otros dicen que es que hay crisis, otro dicen que es que los restaurantes se están quedando anticuados, y realmente no sabe qué hacer, no puede hacer caso a todo el mundo. Seguramente no todo el mundo tiene razón. Bien, entonces, ¿cómo diagnosticar? A mi me ayuda, de alguna manera, pensar en cómo diagnostican los médicos, que son, quizá, la profesión que más ha tomado en serio esto del diagnóstico. Cuando uno se siente mal, se encuentra mal y va a un médico, pues, lo primero que hace medico es observar los síntomas. Y por eso los buenos médicos preguntan mucho, te miran mucho, te hacen una serie de análisis, quieren ver todos los síntomas que tienes de por qué te encuentras mal. Después diagnostican you la enfermedad, que es la causa no deseada de esto que te encuentres mal. Diagnostican y, oye, tu tienes esta enfermedad. Después hacen lo que se llama la prognosis de la cura, que es el efecto deseado. Que quieren, si lo que tienes es una gripe, pues a lo mejor quieren que te cures. Pero, quizá, si es una enfermedad profunda e incurable. Y es una gastritis crónica y dice, oye, pues no te voy a poder curar, pero voy a intentar que tengas una calidad de vida lo mejor posible. Y después te prescriben el tratamiento, que puede ser un cambio en tus hábitos de vida, hacer más deporte, comer más saludablemente, tomarte una pastilla, acepta una operación, cualquier cosa. Pues desde el punto de vista del negocio, las fases son las mismas, si lo pensamos. Volvemos otra vez al ejemplo del empresario de la cadena de hamburguesas. Observo un problema, me han caído las ventas, y en algunas tiendas un 30%, es el efecto no deseado, no lo esperaba, no lo quería. Pero tengo que diagnosticar cuál es la causa del problema. Y esto es clave, diagnosticar, porque sin un buen diagnóstico no podré buscar la solución. Si el problema es que soy muy caro, tendré que ver qué manera puedo hacer para bajar mis precios, y seguir siendo rentable, y seguir siendo eficiente. Pero si el problema es que mis tiendas están anticuadas, pues tendré que invertir en renovar las tiendas, y a lo mejor, incluso puedo subir el precio. Si no hago bien el diagnóstico, no podré determinar cuál es la solución que necesito, por tanto, me equivocaré en el plan de acción, en el tratamiento. Buen diagnóstico tiene, por tanto, que seguir esas cuatro fases y no es nada sencillo. Diagnosticar uno, pues puede diagnosticar muchísimas cosas, podemos diagnosticar qué problemas tenemos en los precios. Servicio al cliente, en temas de exportación, de producción, de compras, ¿no? Hay muchísimas áreas en las que podemos tener, o pueden ser causa de los problemas de este empresario, o de cualquier otro empresario. Pero yo sí que recomendaría a cualquier organización hacer algo, que creo, que es muy poco común en las organizaciones, que es auditorías comerciales continuas. Una auditoría sobre mi fuerza de ventas, una auditoría sobre mis tiendas, una auditoría sobre mi departamento de compras, sobre mi departamento de marketing, sobre mi departamento de exportación. Y ¿qué es una auditoría comercial? Pues Kotler lo define muy bien, ¿no? Una auditoría comercial es un examen sistemático, es decir, en profundidad, ¿no? Que hacemos ¿de qué? Pues de los objetivos, de las estrategias, de la organización y de los resultados. En el fondo de todo el plan comercial de la empresa, pero normalmente enfocándonos en un tema. Si hacemos auditorías comerciales antes de que surjan los problemas, quizá, consigamos que no nos pase lo de este empresario, que de repente le bajan las ventas de golpe y no sabe qué hacer. Porque a veces los problemas vienen de golpe y son muy complicados de diagnosticar, porque se deben a distintas causas. Y en esos casos es más difícil, realmente, con la información de mercado. Y preguntando, utilizando distintas herramientas, el de verdad ser capaz de tomar decisiones. Si hacemos nuestras auditorías de una manera continua, puntual, cada equis años, pues conseguiremos detectar de manera temprana problemas antes de que sea demasiado tarde para solucionarlos, por tanto, sostendremos mucho mejor el valor de nuestra compañía. [MUSIC]
